Una cosa es tener personas de alto rendimiento, como lo tienen muchas empresas, y otra es tener equipos de alto rendimiento, como lo tienen pocas y que, además, son aquellas que tienen una performance notoriamente superior.

Pero antes de seguir veamos una definición de lo que es un equipo de alto rendimiento y nada mejor que lo que nos dice Peter Druker, notable pensador de la administración moderna. El nos dice que los equipos de alto rendimiento son grupos de individuos altamente comprometidos, con habilidades complementarias y un propósito compartido, enfocados en lograr resultados superiores a través de la colaboración, la autonomía y la integridad ética.

La primera etapa y, por cierto, la más importante en la conformación de un equipo de alto rendimiento es la selección de sus miembros. Estos deben tener no solo un alto nivel de competencias y habilidades complementarias entre ellos sino también, y principalmente, una afinidad con la cultura de la empresa, recordando que esto último es la causa de muchos fracasos empresariales.

Luego vienen características en las que vale la pena profundizar. Empecemos por el tener un propósito común y trascendente, es decir no se trata solo de entender lo que hay que hacer sino, más bien, de interiorizar el por qué hay que hacerlo. Luego está la autonomía y el empoderamiento, es decir el equipo tiene que ser capaz y tener la libertad suficiente como para tomar decisiones críticas sin una supervisión constante. Y, finalmente, está la buena comunicación, lo que permitirá una retroalimentación honesta y  que sea capaz de pasar por encima de barreras jerárquicas, lo que adicionalmente acelerará su aprendizaje como individuos y como grupo.

La alta gerencia debe tener en claro que un equipo de alto rendimiento, con mucha suerte, puede surgir espontáneamente al juntar un grupo de personas, pero la realidad nos dice que un equipo así nace porque se ha diseñado y construido específicamente. Entonces lo que le cabe a la mencionada alta gerencia es el rol de escoger bien a estas personas, de ser su mentor como individuos y como grupo, de eliminar obstáculos y de desafiar al equipo a superar sus propios límites.

Alberto Haito

Director – Arellano Consultoría

El ego es la valoración que tiene una persona de sí misma la cual no es un problema en la medida en que esta autopercepción sea equilibrada. Sin embargo, sucede que hay personas que tienen una valoración excesiva de sí mismas, o lo que es lo mismo, un ego grande lo que lleva a comportamientos cercanos a la arrogancia, la necesidad de ser siempre el centro de atención, el creer que se sabe más que los demás, el no aceptar críticas y otros comportamientos que son nocivos en un equipo gerencial. A este tipo de ego nos referiremos en este artículo.

Pues bien, sucede que el verdadero talento ejecutivo, algo escaso desde siempre, algunas veces está acompañado de un ego excesivo, lo cual dificulta el manejo gerencial, generando conflictos y un mal clima de trabajo. Sin embargo, retener en vez de despedir a este tipo de personas tiene sus beneficios ya que suelen ser capaces, apasionadas y muy dedicadas a su trabajo.

¿Qué hacer en estos casos?. Pues bien, el manejo de estas situaciones, que es una tarea indelegable para un líder, requiere inteligencia emocional, autocontrol para no perder la paciencia y una comunicación efectiva.

Una primera tarea es “marcar la cancha”, es decir dejar en claro al subordinado qué puede y qué no puede hacer, esto debido a que la ambigüedad es el combustible que enciende los conflictos. Una segunda tarea es el darle un feedback efectivo y periódico, generando compromisos y planes de acción.

Una tercera tarea es el incentivar el trabajo en equipo lo cual, además, ayudará en la motivación del grupo, siendo importante en esta tarea que los miembros se conozcan mejor de forma tal que puedan confiar unos con otros.

Una cuarta tarea es el establecimiento de metas comunes, para lo cual es necesario tener algunos KPI´s compartidos, además de los individuales. Y, una quinta tarea, es el manejo del conflicto, ya que este es inherente a cualquier organización y no es necesariamente malo, en la medida en que se enfrente con claridad.

En resumen, el tener en el equipo personas talentosas pero con un ego grande no debe ser visto por el líder como un problema insalvable, sino más bien como una oportunidad y un desafío a sus habilidades gerenciales.

Alberto Haito

Director – Arellano

Lo común en una empresa es el deseo de innovar y esto es, básicamente, porque si no lo hacen lo hará algún competidor o, lo que es peor, la innovación vendrá de fuera de la industria. A más disruptiva la innovación los cambios de hábitos y modelos serán mayores, premiando a quien la hizo y castigando a los que no lo hicieron o a los que simplemente se limitaron a imitar al que salió primero.

Sin embargo, lo que comúnmente sucede es que el personal de la empresa está preocupado en mantener el negocio actual, es decir enfocado en el día a día, con lo cual no le queda mucho tiempo para dedicarlo a la innovación. Peor aún, las mentes de las personas que trabajan en la empresa están acostumbradas a pensar en el status quo, lo que les dificulta el tener un pensamiento innovador y que sea realmente “fuera de la caja”. Siendo así, lo más que podemos esperar de este personal son innovaciones menores, como por ejemplo variantes de productos o servicios que ya tiene la empresa o de algo que tiene la competencia, quizás con algunas mejoras. En realidad, esto no va a “mover la aguja”, ya que no es innovación disruptiva.

Pero, antes de seguir precisemos mejor qué es una innovación disruptiva. Esta es aquella que, por lo general, ofrece una respuesta a una necesidad no satisfecha en el mercado o, mejor aún, genera una nueva necesidad. Otra característica de la mencionada innovación disruptiva es que, normalmente, viene acompañada de una tecnología innovadora y/o con una ventaja competitiva difícil de igualar.

Siendo así, la alta gerencia tiene dos tareas para comenzar. Primero, crear el marco o ambiente dentro de la empresa que permita y premie la disrupción, sea en productos, servicios o procesos, lo cual no es sencillo porque la cultura no escrita de la empresa suele ir en contra de estos esfuerzos. Y, segundo y quizás más importante, contar con personas que realmente sean innovadoras disruptivas, lo cual tampoco es sencillo ya que son talentos escasos y que por lo general tienen una personalidad diferente, lo que hace que requieran también un trato diferente. No suena fácil, pero el no hacerlo puede significar el decaimiento de la empresa y, eventualmente, su desaparición.

Alberto Haito

Director – Arellano

Desde siempre el éxito de una empresa se ha medido a través de sus resultados financieros. Y esta medición sigue siendo válida, pero se ha vuelto cada vez más incompleta ya que ignora la conexión de la empresa con la sociedad y su impacto en los “stakeholders”.

Es así que surge el concepto de Impacto Social Total, que no es otra cosa que un marco que busca medir la huella completa de una empresa, es decir la suma neta de sus efectos positivos y negativos en su entorno a través de sus operaciones.

Evidentemente, hay un primer impacto que es el económico, ya que la empresa paga salarios que permiten un medio de vida y que, finalmente, generan consumo; paga impuestos, con lo que se financian servicios públicos de salud y educación, entre otros. También dentro del impacto económico podemos colocar a la innovación, la cual repercute en la sociedad ofreciendo productos y servicios con mejores beneficios o con una mejor relación entre calidad y precio.

Un segundo impacto, que se agrega al económico es el ambiental. Las empresas por definición deben ser rentables, pero no a costa de contaminar o de causar daños al ecosistema, por lo cual es importante medir su huella de carbono, su gestión de residuos, su uso del agua y otros.

Un tercer impacto es el social, pero dentro de la empresa, que abarca el trato que da a sus trabajadores, la equidad salarial, la equidad de género, las condiciones de seguridad laboral y otros. Y aquí debemos ser claros: no es correcto que una empresa tenga éxito económico a costa de malas prácticas con sus trabajadores.

Y, por último tenemos el impacto de la Gobernanza, es decir, que tan transparente es la empresa en sus prácticas, que tan ética es, que comportamiento tiene frente a la corrupción, etc.

Finalmente, hay que recalcar que el camino mencionado ya no es una elección. Hoy la sociedad y los “stakeholders” en general, dirigen cada vez más su preferencia o su rechazo a empresas que tengan un Impacto Social Total positivo. Por cierto, lo dicho nos lleva a la necesidad de medir dicho impacto, lo cual a veces no es sencillo, pero es mejor tener una medición imperfecta a no tener ninguna.

Alberto Haito

Director – Arellano

Hace mucho tiempo, Sam Walton, el visionario fundador de Walmart, la cadena de supermercados más grande del mundo dijo: “hay un solo jefe, el cliente, y puede despedir a todos en la empresa, desde el presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otra parte”. Desde ahí ya son varias las empresas que pregonan esta forma de pensar, aunque son pocas las que la practican en realidad.

Al decir que son pocas las que la practican nos referimos a que las personas cuando alcanzan posiciones de jefatura tienden a demostrar su poder haciendo evidente que su gente trabaja para ellos, dando órdenes según su mejor parecer cuando en realidad, si queremos que el cliente sea el centro y la razón de ser de la empresa, tenemos que cambiar los roles haciendo que los líderes trabajen para sus subordinados y que estos a su vez trabajen para el cliente. En realidad, suena fácil pero no lo es porque implica pérdida de poder, algo a lo que muchos jefes no están dispuestos.

No es novedad que en un mercado globalizado, cambiante y saturado de opciones, el verdadero poder lo tiene el cliente, y este nos envía mensajes constantemente a través de su elección de compra y, ahora más que nunca, a través de sus opiniones, en especial a través de redes sociales.

Entonces, necesitamos tener un profundo conocimiento de nuestro cliente, además de tener una conexión con él. Para esto debemos ser capaces de ponernos en su lugar y ser cercanos, visitándolos y conversando frecuentemente. Ciertamente, el contacto personal es insustituible, pero la investigación de mercados juega un rol complementario en este fin.

¿Quiere decir esto que debemos hacer exactamente lo que quiere el cliente?. No necesariamente. Cuando el cliente cae en compras no apropiadas para su realidad o consumos irresponsables, la empresa tiene el deber de educar y no limitarse a perseguir la venta ciegamente.

El mantener relaciones sólidas con los clientes se va a traducir en fidelidad a las marcas y esta fidelidad, a su vez, se convertirá en un flujo de dinero constante para la empresa producto de sus ventas. Este es, finalmente, el verdadero salario que nos pagan por un trabajo bien hecho.

Alberto Haito

Director – Arellano

Desde siempre es sabido que al buen ejecutivo se le mide por sus decisiones. Por cierto, no nos referimos a las fáciles y rutinarias sino más bien a aquellas difíciles, que no se pueden evadir y que son decisivas para la empresa.

En relación al pasado lo diferente ahora es que los sistemas de información más avanzados, los medios digitales y la inteligencia artificial que, en realidad, deberían facilitar la toma de decisiones, dada la mayor información que proporcionan, pueden llevar al ejecutivo a sumergirse en interminables análisis, con lo cual o no toma la decisión o no la toma a tiempo, generando un perjuicio para la empresa. Es decir, la persona cae en la llamada “parálisis por análisis”.

El miedo y la búsqueda de la perfección son los compañeros de la “parálisis por análisis”. Cuando nos referimos a miedo se trata del temor de tomar una mala decisión la cual, además, puede generar un castigo de la empresa al ejecutivo. Y, cuando nos referimos a la perfección, nos referimos a una búsqueda interminable de la solución perfecta, olvidando que lo perfecto es enemigo de lo bueno.

¿Qué hacer?. En parte aquí juega la cultura organizacional, la cual decanta desde el directorio y la alta gerencia a los niveles inferiores de la empresa. Es labor de los entes mencionados el establecer un nivel de riesgo aceptable en la toma de decisiones, el cual dependerá del giro del negocio y de la propia cultura de la organización. De esta forma el ejecutivo sabrá a qué atenerse y cuáles son los límites que no puede exceder. También ayudará el establecer plazos para la toma de decisiones no olvidando que la peor decisión es el no tomar una decisión.

Dejo para el final algo que es difícil de explicar desde el punto de vista racional y que es inherente al buen ejecutivo, que es la intuición, aclarando que ésta de ninguna manera sustituye al buen análisis, sino más bien que lo complementa. La intuición es una herramienta potente y holística, ya que permite ver el bosque en vez del árbol, y que no tiene que ver con la mística ni con un pensamiento mágico, sino más bien con las vivencias y experiencia condensada a través de todas las experiencias acumuladas del ejecutivo.

Alberto Haito

Director – Arellano

En el artículo anterior nos referimos a la necesidad de incorporar en los planes estratégicos a la inteligencia artificial (IA) como un motor de eficiencia, innovación y competitividad.

Sin embargo, esto que suena prometedor y que será ineludible en el futuro, está encontrando tropiezos ya que las estadísticas indican que en más de un 80% de los casos de incorporación de IA no hay mayor impacto en resultados. También se piensa que, con el tiempo, pasado el entusiasmo desbocado y con una mejor comprensión del tema, este porcentaje disminuirá significativamente.

Varias son las causas de lo mencionado y tocaremos solo  algunas. Una primera, y quizás la más importante, es la falta de una estrategia y objetivos claros de la empresa, con lo cual tampoco es claro cuál es el problema que la IA debe resolver o cual es la oportunidad que debe capturar. Finalmente, esto lleva a proyectos sin rumbo claro ni métricas definidas y, por supuesto, a una inversión sin retorno.

Una segunda causa es la gran expectativa que genera la IA, básicamente por la profusión de noticias sobre el tema, la cual lleva a ignorar la realidad de la empresa y a precipitarse en su incorporación. Esta expectativa se potencia cuando se escucha que tal o cual empresa, más aún si es competidora, ya está trabajando con IA, lo que finalmente termina en un camino sin rumbo.

Otro problema es la falta del talento necesario en la empresa para diseñar, mantener e implementar las soluciones que implican la IA. Y, por cierto, la primera tarea de este talento es “limpiar” la información con que se alimente a la herramienta, ya que si esta es mala de entrada solo va a generar una mala solución de salida. Además, no basta con tener el talento, sino que éste debe estar en constante entrenamiento dada la evolución tan rápida de la IA.

Finalmente, no debemos olvidar que la IA, siendo una revolución tecnológica ineludible, no es un fin en si misma, sino un medio para alcanzar determinados objetivos, sea capturando oportunidades o solucionando problemas. Y, en realidad, lo que se está viendo es que se está colocando la carreta antes que los caballos, algo así como tener una solución en busca de un problema.

Alberto Haito

Director – Arellano